首页  免费使用  正文
珠宝企业,如何穿越私域周期?

时间:2022年05月27日 阅读:83 评论:0 作者:drip

编辑导语:所处行业不同,企业所采取的私域打法也会针对性地改变。而在珠宝行业,针对珠宝产品高价、低频的消费特点,企业又该如何搭建私域应对策略?本篇文章里,作者就珠宝企业的私域打法做了阐述,一起来看一下吧。

珠宝与其他行业有很多不一样地方:从产品角度看典型的低频、高价、非标、耐耗使用周期长;即使同样设计,标价也有所不同。

珠宝企业,如何穿越私域周期?

加上用户对装饰功能大于使用价值的固有认知,导致行业普遍重营销、教育难、重资产、获客与库存成本高。

许多高层常常自我怀疑,认为行业不适应私域打法;这个难题我也经历过,但难不代表做不到;我看到传统企业陷入单点思维居多,什么意思呢?

早些年客户管理软件火热采用CRM、后来小程序崛起抓紧进行研发;甚至H5商城、进销存、导购助理等软件散落在各个部门。

这造成总怕落伍,什么工具热就赶紧引入,最后却发现数据中台的不连贯让运营、营销面临大促时痛苦无比。

加上各部门沟通效率低,软件升级困难,很多市场机会红利在眼皮底下流失,近似样样齐全大视角看缺犹如一盘散沙。

若单纯从私域部署维度看数字化,显然有点过于表面。

事实上它只是一个结果,我认为成功转型的背后来源企业在行业的发展洞察、以及对数字化价值的认知、与四力(组织、产品技术、运营、商品)的重新设计,和整体的打法四个维度上。

一、历史趋势的变化

我国古代珠宝业比较发达,但近百年各国竞争格局不断变化,使得此行业显得弱小;所以近代的珠宝行业起步比较晚。

按照发展可以分为四个阶段:起步,迅速发展,调整,回暖。

1982年-2003年为黄金珠宝起步阶段;1949年6月上海解放,人民币兑银元的官定价几天就从1:1大幅度贬值为10:1。

人们政权随后查封并关闭上海证券大楼,宣布银元、黄金和美钞禁止在市场流通。

1978年以前我国年均外汇储备不足8亿美金,其中黄金占6成,彼时的黄金成为国际上的外汇货币,面对压力不管制不行。

市场迭代到1983年国家正式颁布《中华人民共和国金银管理条例》,以法律的形式确定国家对黄金制品的生产,流通,禁止个人和企业自由买卖,才正是把人民币强势拉升为交易主要货币。

1993年左右人民币兑换美金汇率大幅提升50%,国内外黄金差价也扩张到50%以上。

惊人的利润才进一步培育了地下黄金交易市场,当时一些国有黄金企业在地方政府支持下也进入黄金私卖潮。

迫不得已,市场论在全国范围进化下国务院发布63号函再次将黄金市场化,这才促使黄金市场的第一块里程碑。

当年周大生、六福等一批优质珠宝进入商场,随着国际品牌加入竞争开始加剧。

2003年-2013年渠道贵金属制品全面开放;由于黄金具有贮藏手段职能,2002年10月30日上海黄交所开业,从而结束新中国黄金不能自由买卖的历史,通过国家管控来防止通货膨胀。

2007年珠宝首饰已经成为住房和汽车外的第三大消费热点,但绝多数本土企业规模很小没有品牌,竞争力较弱,少数企业有品牌和规模但地域性特点太强,缺乏跨区域影响力。

例如,作为本土龙头品牌的老凤祥,2007年的销售收入约61亿元,市场份额也不到4%。

后来一些知名品牌卡地亚、宝诗龙、施华洛世奇进入国内市场,行业洗牌中小商户被淘汰;紧接着细分市场涌现,钻石品类被人接受。

面对线下渠道饱和,2008年至2013年珠宝探索新的零售模式。

品牌开始与大型网站合作,开发PC商城以促销方式出现,填补了网络珠宝的空白,而头部逐渐形成自营、加盟、经销三种模式的格局来占领市场。

2014年开始是黄金十年后增速放缓的主要阶段,直到2017年洗牌结束;从历史数据看主要表现在:

头部为首的几家企业开店和加盟速度惊人,卡地亚在全国拥有84家门店蒂芙尼运营24家专卖店、周大福内地拥有1640个零售点、六福店铺总数为1022家。

老凤祥加盟店高达2300家,周大生连锁达2200家;面对中央反腐高压态势,不可避免地影响购买力,迎面而来黄金持续下跌;产业过剩的化解中部分企业开始拥抱资本市场。

以东方金钰、潮宏基为首的企业先后上市,中小品牌面临兼并和破产之路;在饱和状态下使得企业开始探索理念和产品创新之路,截止到2016年珠宝首饰配饰高达16种分类,功能上近20种。

大量厂家在压力竞争下为保持生存,迫于无奈将代加工作为辅线,直接开启终端零售在价格上进行竞争。

从此巧借微商渠道,自有品牌,电商平台之路发展;这也奠定后来部分企业经营模式从供应链思维转型成流量思维重要因素之一。

2017年下半年到2022年属于回暖变化期;根据前瞻研究洞察数据指出,面对85、90后结婚一族2018年行业表现较好。

(限额以上)黄金珠宝社零累积同比增长8.1%,高于历史2个百分点,说明人均可支配收入在增加。

但2019年末受黑天鹅事件对行业宏观影响,整体指数呈平缓下滑状态,目前看来有两个非常重要趋势:

一方面珠宝本身具有特定投资属性,得力于消费主力军(90,Z时代)变化,原有行业格局和珠宝教育模式、消费思维在重构,复苏后的门店开始思考如何新时代用户。

另一方面各大总部早些年为了快速占领市场份额,扩张下加盟店比例高居不下,让运营营销体系基本功不扎实;面对环境变化不得不重新思考门店的管理和赋能。

总体而言,我们把过去、现在、未来放在一条水平线,若用产品生命周期(product life cycle)理论来看珠宝行业变化,那它属于成熟期后寻找第二增长曲线状态。

早些年依靠上游供应链、资本与市场红利巧铺品牌,而现在要依靠系统之间的闭环能力让企业提效,这一切核心是从线下交易转移到线上交易全链路数字化的过程。

二、私域业态的认知

近些年,消费变革体现在交易场景中,以往一二线城市商场有八九家珠宝柜台,每逢节假日经常看到消费者辗转在几家之间做比较长达1-2小时。

黑天鹅之后大家都不出门,销售额如何回升呢?答案便是依靠线上发力,早期众多大企业珠宝品牌并没有认知到公域业态和私域业态的区别。

以导致每次大促依然通过站内竞价、降价、明星IP等方式吸引用户,这种高举高打模式不但烧钱,还很难留存。

当然也有部分企业知道私域的重要性,可行业内没有品牌真正跑通模式或自身组织结构的繁琐性,也不敢妄下定论去摸索,只能看别人跃跃欲试后再进行模仿。

两种业态在经营上有什么区别呢?

公域属于漏斗,私域属于水轮;差异有五个层面表现,分别是:

  1. 渠道整合力;
  2. 流量归属权;
  3. 用户粘性;
  4. 获客成本;
  5. 营运规则。

首先平台电商集中优势在开店模式,属于开放平台。

品牌在满足规则前提下才能付费获取用户,如参与促销活动或支付推广费,但这些费用最终带来的用户还是回到公域层,对线下加盟店的帮助并不大。

其次珠宝企业做私域,它属于半开放的DTC模式。

在6大维度(品牌官网、APP、企业社群、小程序、公众号、视频号)的配合下,不论从线下门店还是线下通路整合上都比较容易,数据打通后获取的用户不会轻易流失。

以往,众多加盟(混合)店,只能依靠商场和品牌力带来的自然用户生存;疫情直接限制线下流量,导购不得不通过微信存量或客户转介绍来挖掘客源。

加盟的不盈利,让总部显得格外被动,所以众多高管便达成要转型做私域的共识;面临两种店铺类型,以什么为切入口呢?

很多品牌认为企业微信是首要策略,要先把用户加好友或沉淀到社群中;但珠宝作为决策链条长的商品,除做好与用户之间信任外,总部还要兼并好加盟商的利益关系。

不可能上来要求加盟店导购将用户导流给总部,所以,首要任务是完善交易场,小程序是「最佳选择」。

不论从承载全渠道会员数据沉淀,还是联名预售新品,甚至导购直播和大促活动;亦或社交裂变,它都是用户查看品牌的首要渠道。

关键时刻,基于LBS定位打通原有珠宝供应链加盟、直营商品管理体系还能实现千店千面的展示;换言之,小程序是加盟店的货品展示平台。

那么,它的建设对珠宝行业有三大业务价值影响:

比如:基于小程序开发内容社区,借助关联公众号可带来更多与用户互动的机会,这样复购率与用户忠诚度也会提升;背后实则加强利润上升的空间。

总部视角下小程序完善后,私域业态布局可围绕三阶段展开:

触点的设计不仅体现在线上公众号、直播还包括官网、线下售后小票、导购工牌,活动KT物料等一系列与用户可交涉场景,全面性本身是为数字化做铺垫。

沉淀私域方面,线上层突出在完善触点等到小程序转化链路闭环的设计,线下层重要在激活导购端使用企业微信,快速将潜在用户引导加企微并打上标签,形成基础画像。

流量的精细化运营是在企业私域业态闭环打通,基础设施完善下展开;比如:

一场618直播新品发布,可拉通市场部、大增长、线下门店和私域到小程序一系列环节,并以私域为中心做杠杆。

总而言之,珠宝对私域业态的整体认知不应该停留在社群层面。

中后期总部需要打造的是围绕小程序千店千面的直播场景,是S2B(店)2B(导购)C模式。

对于加盟店较多的总部,如何调动加盟商是赋能开放生态;很多珠宝企业私域之所以没有成功,重要原因是格局不够大、顺序错乱。

背后一方面是对数字化理解的程度,另一方面是整体打法的设计;没有明确的状态下要求加盟商赶紧推进企微或小程序使用,结果造成运营体系管理跟不上,弥补成本越来越大。

三、整体打法设计

珠宝企业在做私域前首先要想清楚主要目标是什么?然后再思考组织配称的问题,即:我需要哪类人、如何配合等。

从市场来看珠宝做私域主要目标有两类:

门店拉动增长上潮宏基是行业不错案例;公开资料显示,2020年黑天鹅出现时潮宏基有接近80%的门店处于闭店状态,于是高管团队基于千店千面的云店模型,花费1个月时间布局全国。

之所以反应迅速,部分原因是2015年品牌就开始建立CDP(用户数据平台),2017年完成基础建设(数字化分层结构),2018年完善货品的数字化工作,即打通商品数据中台,智能订单。

由此可见,数字化本身是以数据为驱动、以目标为导向的运营模型,来提高终端门店的管控力。

加盟店的成功依靠总部建立标准后80%执行力,借力云店小程序本身可让上万导购的行为可识别,追踪,并归属。

会员制打法周大生用两年时间跑出一套模型,早些年品牌运营主要以公有平台为主,但用户画像不清晰,公众号传播效率不高,运营转化一直不好。

全国4000余家门店覆盖4万多导购、加盟店高达90%看似拥有不错资本,但要跑通会员制对做产品、门店基因的企业并不是优势。

他们如何做的呢?

运营策略上,一方面周大生从私域运营角度出发,基于商品特性和数据基础,通过门店LBS属性增加小程序和定制服务两个销售转化工具。

由于加盟店是核心资产,门店做得好总部才能得到增长;结合珠宝本身注重商品体验,去线下消费的比例比较高,所以用小程序作为商品和用户之间的连接点。

改变此思维后,另一方面围绕用户复购率和会员增量为核心指标,开发CRM管理体系,用企微营销链路在社群中频繁的给用户发优惠券。

由公司内部或外部KOL生产内容,并在重要营销节点巧借多品牌异业合作、再利用多媒体渠道组合渗透种草,这一系列循环组合打法让周大生客户池复购率高达30%。

除此外,周大福由点到线,由线到面的打法值得中小品牌参考,首先基于企业微信推出小程序,该小程序相对是品牌前线导购的销售工具。

用它一方面与内部系统打通,如会员管理、人力资源、派券系统,这样导购在非门店场景也可以做客情维护。

另一方面小程序关联官方商城,可以直接读取门店库存,直接售卖周大福线上产品。

形成业务线后,结合微信生态的触点去服务顾客的销售旅程,然后着重搭建私域体系;例如:

在线上用视频号、公众号、小程序等直播引流免费社群引导领券或到店。

其次,当线下门店没有消费者想要购买的产品时,扫描小程序即可在线上购买,周大福把商品分享页与导购绑定,用小激励促使导购在前面用起来。

再者,把企业微信与导购日常的品牌标准服务流程做结合,然后开发相关营销能力,帮助导购进行客情维系、销售转化等。

这一系列举措形成企业微信、社群、导购、门店、小程序完美闭环,为生意带来增量。

很显然,各种珠宝品牌案例均指出,小程序是加盟店居多的总部首要选择。

另外结合电商平台思维将用户标签化以发券形式,有利于驱动业绩增长,拉新层面导购标配不可缺少企业微信。

四、组织配称的调整

企业发展是持续学习的过程,未来不是过去的延长线;过程中总会遇到各种新问题需要不断学习、试错、优化迭代,因此需要耗散。

开源时,一方面会习惯性通过降本增效来解决营运压力,另一方面业务增长瓶颈会通过调整组织结构来达到配称状态。

那如何建立私域型组织呢,有两种方法:

大型珠宝企业历经几十年发展,早期依靠供应链起家,组织经营结构也是聚焦产品、门店、品牌推广三模型。

80年代成立的品牌,从运营侧看董事长下面一般设定品牌管理中心门店管理部,或网络中心等。

90年代末崛起组织通常分为不同产品事业部,或大增长中心客户中心等;他们彼此协同模式是什么样呢?

品牌中心承担营销、策划、市场、视觉、培训等工作;门店管理一般处理招商加盟、直营体系方面,大增长主要聚焦两端运营协同或者新渠道的营销等工作。

这类型组织早已不适合数字化时代,建立私域更不知放在哪个版块;据此私域改造全链路是一把手工程。

首先老板可以从各大部门领导下手(商品运营、产品开发、市场推广、销售支持、供应链、门店管理)组成项目组呈扁平化结构,分为决策和执行层,这样可高度咬合,快速协同。

其次定目标并强化流程改造,如阶段周期内先打通导购层企业微信的使用,实现多少数字增长;或小程序实现千店千面、满足各门店线上交易达到多少销售额。

当KPI达成一致时盘活资源,各节点落地到活动部署上,围绕各种节日促销,围绕用户需求盘活各项能力,若不想大动干戈周大生是不错的案例。

CRM负责人带队引入企业微信、云门店(小程序商城)、零售端POS并将其置于公司的后台系统SAP ERP,然后围绕运营做导购SOP,强渗透。

以往珠宝行业客服中心承担线上电话沟通的工作,后来也会利用微信来沉淀部分售后用户。

其实除导购外他们是离用户最近的部门,那么从客服中心改造下手也是不错选择;通过客服引入企业微信并建立导购朋友圈沟通SOP,跑通小程序交易模型。

进而配置活动营销人员上游与市场推广、小程序运营、新媒体等部门拉通;下游与门店管理部打通,直接可触达终端导购。

这种流程犹如蓄水池,先找到撬动用户的洼地,然后结合整体营销大目标出发,把公司客服的SOP直接复制给终端门店的导购使用,我认为是加盟商业态做私域的最佳选择。

五、总结一下

很多时候珠宝品牌做私域会常常陷入「直营门店」经营误区,认为总部要紧抓流量强化运营,并不能这样。

从长远看,以加盟商为中心,总部为其提供小程序(交易、直播)空间场景导购SOP相关的工具,加上合理的培训这三轮驱动或许是长远发展的突破口。

专栏作家

王智远,公众号:王智远,畅销书《复利思维》作者,人人都是产品经理专栏作家。互联网学者,左手科技互联网,右手个体认知成长。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

  •  标签:  

发表评论:

◎欢迎参与讨论,请在这里发表您的看法、交流您的观点。