假如给我一场再次策画私域工程项目的良机，就要做哪5件事？

2022-05-24 344 小Q

编辑编者按：产品经理在日常生活组织工作中，面对某一工程项目时，往往须要各方面的支持，并且须要特别注意工程项目业务流程的工程进度和项目组的配合，当然他们对工程项目的介绍也是最重要的；责任编辑作者撷取了关于策画私域工程项目须要特别注意的事情，他们一起来介绍一下。

2020年6月我来到深圳，开始为一家北美地区时尚品牌的大中华区业务进行B2C私域体系的构筑，在与私域的南埃尔普和现职B2C朋友的沟通交流过程中，他们对于B2C金融行业从一无所知到逐渐明晰；因此接下去N43EI243SL连载中的方式将这一年我在B2C金融行业的真实体会撷取出来。

今天是这次连载中的第二卷该文——假如给我一场再次策画私域工程项目的良机，就要做哪5件事？

在去年6月份我接掌私域项目组之后基本将做私域的各种坑和雷都踩了两遍，假如有时光机回到前年，我肯定会认真去做以下这些事：

一、一大步快跑，加速插值，而并非等子公司业务流程与审查

姬恒飞是做工程项目的关键，在刚接掌的这时候他们没有对子公司审查业务流程较慢这件事有足够多的重视，这直接影响了他们先期私域布局的工程进度。

第一个问题反映在了招人慢，假如能重做这个工程项目，在从零到一构筑项目组的这时候，就要第一时递交审查间招通讯员而并非一上来耗费大批心力招正式宣布雇员。

招人耗费大批时间直接导致他们工程项目大力推进推迟，即使企业召募正式宣布雇员是一件十分谨慎的事。

首先他们项目组召募的是核心工作岗位，意味著对她的明确要求高，得出的薪水高。那么作为一个正式宣布雇员，对她的专业度、业余素养都有着相当高的明确要求，而这样的专业人才或许是稀疏且难招的。

同时即使要考虑雇员各方面的综合素养，因此会有从庶务到副董事长顶上的复试，这就意味著在短期内工程项目人力不足，组织工作无法加速大力推进。

而做私域工程项目他们须要的就是加速执行和插值，那这时候他们应该做的事有两件：

加速召募通讯员，不须要很专业，听话懂得执行既可。
作为项目组负责人要加速制定项目组的执行方案，让召募进项目组的同事加速上手。

后期这个思路也确实得到了验证，在他们制定好接待私域用户策略和行动SOP之后，召募到一个执行力很强的小姑娘通讯员，她的组织工作呈现的效果和之前他们请的时尚穿搭师做的一样出色。

第二个问题反映在了没有加速将用户导入微信，当时也是即使子公司业务流程和审查较慢，导致他们设计的引流卡迟迟没有评审通过；还有联系厂家制作卡片，整个环节拖了大半个月，半个月的快递包裹没有为私域引流，这件事是很影响工程项目节奏的。

当时应该做的就是加速设计好引流卡，然后马上去1688或者淘宝联系印刷子公司，哪怕成本高一些，加速制作送往仓库；通过包裹内投递引流卡，马上测试导流效果，通过数据加速优化制作下一版。

一句话就是加速行动，得出数据，通过数据指导接下去的优化插值，不要一直被子公司的业务流程卡脖子。

假如说第二个问题是外部流量的获取，那么第三个问题就是老用户的激活与转化；这一点是我到现在还在反思、自责当时没有做好的。

在接掌私域后，手头有两部手机加起来有接近7000人的微信好友，这部分沉睡用户大多数是18年左右的僵尸粉，一直没有很好的办法利用起来。

当时确实也尝试了很多手段，比如用一些力度较大的活动朋友圈只对这些人可见，吸引他们消费，比如在大促前私发发一对一的活动优惠等等。

但是你会发现这些用户仿佛油米不进，微信一查僵尸粉数量，得嘞，又多了好几个被删好友。

好在现在他们已经掌握了如何激活私域老用户的方法，通过这些方法，当时被他们评为C级价值较低的用户逐渐开始与他们进行朋友圈互动，并且陆续恢复了店铺购买，这也是让他们十分惊喜的一件事；因此我时常在想要是当时刚接掌的这时候能够有这样的方法让沉睡很久的用户复活并下单商品该有多好。

二、合理评估工程项目的时间

现在想想当时他们真的是挺虎的，对于工程项目的时间工程进度过于乐观，完全没有考虑到突发状况的安全冗余时间。导致的结果就是很多这时候实际数据都是远落后于计划值的。

要知道假如是换组织工作进入一个完全不熟悉的环境，起码要2周的时间去熟悉和适应环境，这是必要且无法省略的。而且这个时间会随着子公司的规划和业务复杂程度而增长。

在2周时间之后，可以根据他们的规划，逐步列出他们的工程项目待办清单，时间节点上假如涉及协作方的一定要请协助方帮忙评估。

切记留下弹性时间来应对突发状况！

当然工程项目工程进度安排和他们所处的具体情况密切相关，比如刚进入一个陌生领域，业务板块并不熟悉的这时候，须要慢一些，先请教这个领域别人走过的路，避免踩到没有价值的坑。

而假如你所在的工程项目有经验丰富的大佬，能够完全掌控全局，或者进入的领域是全新没有任何可借鉴经验的；那你就是先驱者，加速试错加速插值反而是最重要的。

三、作为负责人进入一家新子公司必须尽快介绍的3件事

1. 人力

人力顾名思义就是人力资源，它包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等等。

说大白话就是搞清楚子公司的如何招人、招人标准、招人速度。

当时还是太年轻，以为子公司庶务会协调解决好部门的招人问题，后来发现完成并非这样，即使庶务在同时给好几个部门招新雇员，导致的结果是最终他们还须要耗费很多的时间在BOSS上招人，约复试时间，复试。

假如能够提前意识到人力招人的工程进度较慢，他们改变策略提升招人效率，构筑项目组大力推进业务的效率会更高。

2. 财务

在子公司做任何事情都是要花钱的，而掌管子公司财务大权的，除了老板就是会计和出纳。

因此进入子公司后一定要赶紧找会计出纳吃饭，介绍下子公司的采购制度报销制度。这些看似不起眼的规则制度累积起来都可能是隐性的问题，提前介绍做到心中有数。

审查活动的预算好不好批，一般须要多久才能批下来？
活动结束后的报销业务流程一般要走多久？
……

很多这时候就是这些不起眼的小事决定了一场活动的成功与否，资金不到位、奖品不到位，巧妇难为无米之炊啊！

特别是金额并非很大的活动，假如你能提前预知到子公司业务流程的繁琐，那完全可以先垫付些小钱跑个业务流程积累些数据，然后拿着实际转化数据找老板申请更多的资金支持，再顺便把之前的钱报销了。

还记得他们之前说到的，一大步快跑，加速插值，而并非原地等子公司业务流程与审查。

3. 业务

这里的业务层面不单单指的是他们所属的业务板块应该做什么事情，而是整个子公司各个部门的业务进展情况，和和其他部门业务的联动性。

仗从来都并非一个人打出来的，而是全子公司各个部门配合协作而来，子公司就像一个平台，而各个部门就是平台上一个个零件；他们要意识到他们在一个项目组内，并非单兵作战，有任何需求都要及时和大家沟通交流。

善于借助子公司各个领域专家的力量，而并非他们上。

和，假如遇到最坏的情况，当你发现子公司自身的资源都比较难利用，那是否要准备好一个外包项目组，善于借势也是一个极强的能力。

假如当时我发现子公司招人那么费劲他们直接招一个兼职通讯员，那…好了好了，跑题了。

四、最重要的事，只有一件

这也是我进入子公司后发现其他部门同事遇到的问题，就是老板想法很多提出各种需求，但其实他有些专业性的东西并不懂。

假如你不知道The One Thing的原则，很有可能掉进老板给你挖的坑里。

站在雇员的立场，当然要听老板的话，满足老板的各种需求，但是你会发现假如顺着老板的节奏走，每一件事都是当下最重要的，但是每一件事都重要意味著每件事都不重要。

人一天的组织工作时间是有限的，老板的需求是无穷无尽的，最后的结果就是你做了大批的组织工作，但是每一个都没有做出成绩；老板很不爽觉得你能力不够，你反驳说我是按你的明确要求都做了，但是时间不够，老板说时间就像海绵里的水，他一天组织工作12小时还上课；你说从专业角度看某些事其实完全没必要做，老板说我又不懂这些，我招你来不就是即使你更专业吗，你当初为什么不说。

你：…

这是我在子公司观察到很多同事的状态，只顾埋头拉车，不肯抬头看路。

其实他们做了很多事，但是没有意识到其实真正重要的事只有20%。

我一开始也被老板各种需求给带跑偏了，一开始说要再次设计引流卡，然后没几天又和我说要把朋友圈的风格再次改改，现在的内容太土了，不够fashion，又过了几天说你们做一个线上的样衣特卖会吧，当他们筹备线上特卖会的这时候他又说要做成线上线下联动的大型3天特卖会。

好的当他们筹备线上线下特卖会的这时候，他突然问你们怎么不关心每天私域引流量下降的问题，这个才是目前最重要的事。

我当时一脸的黑人问号脸，(⊙_⊙)？

问：并非昨天你才说特卖会才是最重要的事吗？

答：每一件事都很重要，组织工作的整体性很重要，要多从不同的角度考虑问题，就比如引流这件事………（此处省略半小时的字数）。

这样的情况遇见多了你就会发现，大部分的事情，其实做着做着就不须要做了，真的并非每件事都须要从头做到尾，根据反馈情况和领导明确要求，走一步看一步。

关键是你能不能从错综复杂的任务中，找到属于你核心的关键任务，坚持做好这一件事，其他的象征性的投入心力应付即可，也许老板看到你在某些事情上投入心力不足会刁难你甚至会骂你；别怕没事，当你最终在核心的那件事上做出一些成绩，之前一切的一切都微不足道了。

请务必让他们做的每一件事都是有效的，是必要的。