临漳消做私域，怎样构筑高效率的项目组？

做私域，工程项目组是关键性。

私域这类譬如消费市场特性，又有产品销售特性，除了服务工程项目特性。车传利指出，假如给民营企业私域去综合评价，以「谁要对私域的业绩预期负责管理」为国际标准去界定，约莫能定四类：

第四类是起跑类，也能称作酒坊级，私域是两个工程项目。

第四类是Parasoft，通常由职能部门的副总裁去对私域业绩预期负责管理，他能有很明晰的销售业务最终目标、有很明晰的总体规划，但他没配套措施努力做到民营企业发展战略级。

第四类是民营企业级，要努力做到民营企业级的话，私域这件事要CEO来做发展战略。

不管是Parasoft还是民营企业级，都要有两个比较强的操盘手或者掌舵手。这个人才是最难找的，有的来自比较好的实践工程项目、有的来自传统的CRM职能部门，也有的是来自互联网的曾经做运营的人，共同特点是，他们必须拥有很强的用户思维。

具体的岗位配置和人数配置，则取决于私域的年度最终目标。

举个例子，比如说面向的C端用户群体是百万级别，要在这个百万级别里面构建起整个的用户运营、策略路径，要赋能你的产品销售渠道，可能跟线上的产品销售有关，也可能跟线下的产品销售有关。做这样的两个全渠道的组织，约莫是要接近 10 个人。

首先是最重要的操盘手；策划要两到三个，要能策划会员体系、策划营销活动等；创意和设计师也要两到三个，能设计出各种各样的创意内容、视频等；客服也需要配备两三个；有条件的还要配备两个数据分析师，就能把工程项目组盘起来。

从发展战略和顶层设计上看，需要的不是日常运营的人，而是能够做阶段性总结和迭代模型的人才，这个人通常是民营企业里副总裁级的人才，能完成操盘手的任务。在日常的执行层面，首先操盘手自己要能够先把模型跑通，把核心人群、沟通内容、用户洞察关键性词、选题范围等，确定下来。

假如是 ToB 的模型，就要考虑怎么盘活大 B 和小b。

例如，门店周边人群，要做什么链路设计，从第一次和用户沟通到他慢慢地跟你产生互动，互动多少次产生第一次消费，然后再沟通多少次达成二次消费？什么样的品类能够达成长效品类，什么样的品类能够成为爆款品类，什么样的品类能成为利润项等等。

把这些问题梳理好跑成模型后，就能按部就班地定人定岗定KPI，这个时候工程项目组里的人才，包括活动运营、内容运营等都是杠杆。

但假如模型跑不出来，所有的人加进来都是成本。试模型的小工程项目组跑出来后，就能不断地复制单位。复制到一定规模后，就必须有个系统支撑。系统化、国际标准化的工程项目组，才能提高整体效率。

这些人里，操盘手是最难找的，因为这些人才能给民营企业构筑从0到1的模型，这种人在消费市场上屈指可数，这时候就需要自己去培养。一方面，能靠课程去培养，比如我们后面准备联合工信部推出的营销数字化工程师认证；另一方面，靠体系的构筑，去降低操作门槛。